כשהחלטתי לכתוב משהו שהוא יותר פוסט או אירוע מאחת הסדנאות שלנו, עבר לנגד עיני נושא – 'פיתוח ארגוני'. לעצור רגע ולחשוב מה זה בשבילי?
כבר יותר מ- 20 שנה שאני עוסקת בתחום מנקודות מבט שונות, בתפקידים שונים: יועצת ארגונית, סמנכ"ל משאבי אנוש, מנהלת האתר הישראלי של חברת הייטק ועוד. כבר אז התחלתי מהגדרות. ומצאתי הגדרות רבות ושונות. בניתי הגדרה משלי.
מה זה פיתוח ארגוני?
פיתוח ארגוני עבורי הוא תהליך המאפשר את יישום האסטרטגיה העסקית בסביבה ארגונית משתנה. מגוון תהליכים, פעולות ופעילויות שמטרתם לבצע שיפורים והתאמות ברמה הארגונית לצורך השגת מטרות ויעדי הארגון בכל התחומים הקשורים בהון האנושי באמצעות: שינוי והתאמת האקלים הארגוני, התרבות הארגונית וההתנהלות הארגונית: שינוי מדיניות, שיטות ניהול ומנהיגות, עיצוב מחדש של תהליכי העבודה, תפקידים והממשקים.
מטרת הפיתוח הארגוני – שיפור במדדים הארגוניים; יעילות ואפקטביות.
תהליכי פיתוח ארגוני עוסקים היום בהסתכלות פנימה והחוצה:
התמודדות פנים ארגונית – פיתוח צוות לשיפור ביצועי הארגון. למשל שיפור וחיזוק מערכות היחסים בין העובדים לבין עצמם וביניהם לבין המנהלים. פיתוח יכולות לעבודה בצוותים, הגדרות ברורות של אחריות וסמכות בתפקיד, אופן וזמני דיווח, רמות הדיווח, בקרה והשליטה ועוד.
התמודדות חוץ ארגונית – פיתוח אסטרטגיה ארגונית, אסטרטגיית מכירות, חדירה לשוק, התנהלות מול ספקים בדיקת שביעות רצון הלקוחות ועוד.
כשעוסקים כיום בפיתוח ארגוני מדברים על תרבות ארגונית, אקלים ארגוני, ואסטרטגיה ארגונית שנועדו לממש את מטרות הארגון.
בתהליכי פיתוח ארגוני ההתמקדות היא בשיפור הפעילות השוטפת של הארגון על בסיס מתמשך, מיצוי הפוטנציאל האנושי, יעילות, אפקטיביות, ומיצוי המשאבים הארגוניים.
התהליך מתבצע בשני אפיקים מקבילים:
- האפיק המבני – מבנה ארגוני, הגדרות תפקיד, תהליכי עבודה, סמכות, אחריות, שליטה ובקרה.
- אפיק המיומנויות, הרצון והמוטיבציה – יצירת מחוברות והזדהות עם מטרות הארגון. העלאת רמת האמון הבין-אישי בין העובדים, פיתוח מיומנויות ניהול, הנעה והשפעה, פיתוח מנהיגות אישית, הנהגה, פיתוח היכולות לעבודה בשיתוף פעולה- להגברת שיתוף הפעולה בין הגופים השונים בארגון ואת שיתוף הפעולה בין העובדים, פיתוח יכולות צוות, שיפור היכולות לניהול מושכל של קונפליקטים.
מי בעצם אחראי? האתגר הגדול
מי האחראי, אצל מי נמצא האתגר הזה? מי אמון על התאמה ושיפור של משאבי הארגון למציאות המשתנה?
נכון, אנו תופסים כאחראי את המנהל הכללי של הארגון, המנכ"ל. הוא צריך לזהות את כיווני ההתפתחות של השוק ולנווט את הארגון להגדיל את הנתח בשוק ביעילות.
המנכ"ל אמור להתייחס לכל המשאבים הנמצאים לרשותו וגם אלו שלא נמצאים לרשותו, אלו שיש לפתח. המשאבים יכולים להיות: כסף, מכונות, פטנטים, ידע ארגוני ואנשים.
אם המנכ"ל אמון על שיפור היעילות הארגונית והתאמת הארגון למציאות המשתנה, אזי המנהלים בכל רמות היררכיה אחראים על שיפור היעילות הארגונית ושימור/שיפור הרלוונטיות של היחידות שלהם להצלחת הארגון .
ומה התפקיד של מנהל הפיתוח הארגוני, מנהל משאבי האנוש? לתפיסתי הפיתוח הארגוני, משאבי האנוש, מספקים למנהלים את התשתית לפיתוח ההון האנושי, שיפור תהליכים, הכנסת שינויים והתאמת הארגון למציאות העסקית. על הכלים והתשתיות להיות מוטמעים באופן שיטתי, על ידי יישום מגוון רחב של טכניקות הדרכה ולמידה חדשניות המאפשרות את שיפור האפקטיביות האישית, הצוותית והארגונית.
מתחילים פיתוח ארגוני? ממה מתחילים?
תאורטית – מתחילים מהחזון, היעוד ומאבחון הפערים להגשמה. מעשית – מתחילים תמיד מאיפה שכואב, מהסימפטומים.
מניסיוני, צריך להיות מאד קשוב לכאב, יחד עם זאת, להתחיל בשאלה איפה הארגון רוצה להיות ברמת היעוד, החזון שלו.
- שלב ראשון – חשיבה וגיבוש התמונה הנשאפת. התמונה הנשאפת מחוברת לחזון וליעוד. אם זאת לא כך רצוי לעסוק בהגדרת החזון והיעוד. שלב זה מבוצע בדרך כלל עם דרג מקבלי ההחלטות.
- השלב הבא לאחר הגדרת התמונה הנשאפת, חזון, ייעוד. מענה על השאלה מה צריך כדי להשיג את התמונה הנשאפת? שלב זה יעסוק בתרגום התמונה ליעדים ולמטרות.
- שלב שלישי- זיהוי חוזקות הארגון – מה יש לנו? ומה חסר? – הפערים שיש לצמצם, מהם האיומים, ומהן ההזדמנויות.
- גיבוש אסטרטגיית פעולה במושגים של כסף זמן ותכולה. גיוס משאבים, פיתוח משאבים – הדרכה וכדומה.
- הטמעת תכניות – איך? פירוט תהליכי הטמעה בהמשך.
אבחון ארגוני
יש הגורסים בביצוע אבחון ארגוני מעמיק, ואכן קיימים מצבים שחייבים לבצע אבחון עמוק של תהליכים, תרבות ועמדות. מניסיוני, אבחון עצמי אמתי וכנה, של המובילים בארגון יוכל לתת תמונה די טובה, ובעיקר מהירה.
במקרים רבים תהליכי פיתוח ארגוני הנעשים בצעדים קטנים, תוך בדיקה מתמדת מתאימים יותר גם אם לא זוהו כל המורכבויות המונעות / עוצרות את התפתחות הארגון.
ציפייה לתוצאות
הציפייה לתוצאות מהירות, תוצאות מידיות, היא הצפייה בארגונים עסקיים. לא אחת שמעתי מנכ"לים אומרים "אני צריך גם לעבוד- להשגת הכנסות".
אז איפה מתמקדים, על מה מתחילים לעבוד ומה המשימות לביצוע? במרבית המקרים שינויים ארגוניים עשויים לגרום לירידה בהכנסות בתקופה הראשונה עד להטמעת השינוי. לכן, חשוב התכנון ובעיקר תאום הציפיות באשר לתוצאות המצופות בתווך הקצר ולאורך הזמן.
האם החשיבה והתכנון אינם עבודה? ברור שכן. הקושי העיקרי הוא ביכולת לראות את ה- ROI של תהליכי הפיתוח הארגוני בטווח הקצר.
מדידת אפקטיביות ה-ROI של הפיתוח הארגוני
איך מודדים שיפור? האם רק בתוצאה כלכלית? לאורך כמה זמן?
מובן לגמרי שרכישה או שדרוג מכונות, מחשבים, ותכונות יאפשרו יצירת רווחים. קיימת אפשרות לראות החזר די ברור על השקעה.
לא כך במדובר באנשים – עובדים/ות מנהלים/ות תהליכי התנהלות, קבלת החלטות, הטמעת ידע, השפעת התרבות ועוד. פה לעתים קשה לראות ולהראות ROI מובהק וברור. עובד שיצא לקורס מכירות, מצופה ממנו שכעבור זמן מה התוצאות יהיו טובות יותר. האם ניתן לראות בשיפור התוצאות של קולגות שהחזר השקעה של קורס המכירות אותו עבר העובד? אני חושבת שכן, העובד במרבית המקרים חולק את הידע שרכש. עובדים אוהבים להתחדש, ללמוד כלים וטכניקות חדשות.
קימות מספר שיטות להערכת האפקטיביות של ההדרכה והלמידה:
- השיטה הקלה והזמינה הינה העברת שאלוני משוב למשתתפי ההדרכה לאחר ההדרכה ושוב לאחר חצי שנה. השאלון יבדוק שביעות רצון מהתכנים, ממרצה/ים, ומקום תנאי ההדרכה.
לאחר חצי שנה השאלון יבדוק האם יש שימוש בנלמד. מרבית הארגונים בוחרים בשיטה זו. - השיטה המורכבת דורשת ראיון של המנהל והחניך לפני ההדרכה כדי להגדיר את המטרות והתנהגויות אותן נדרש החניך להשיג בהדרכה. לאחר ההדרכה מועבר שאלון אפקטיביות כמו בשיטה הקודמת, ולאחר מספר חודשים נפגשים שוב עם המנהל והחניך כדי לבדוק אם הושגו המטרות שהוגדרו בהתחלה.
מדידה של שינוי עמדות, התנהגות, אינה פשוטה בהירה וחדה. המון משתנים מתערבים, משפיעים על תפקודם של אנשים בכל רגע נתון, ולכן יש קושי לבודד את ההשפעה של הפיתוח הארגוני, ההדרכה, הסדנה והייעוץ הניהולי על התפקוד. יחד עם זאת ניתן להדגיר מראש מדדים אותם ניתן למדוד.
לדוגמה – שיפור בתחלופת כ"א, שיפור בשביעות רצון העובדים, שיפור באטרקטיביות של הארגון – מקום שרוצים לעבוד בו.
הוכחת קשר חד ערכי לשינוי בתוצאות העסקיות מאתגרת יותר, פה קיימים משתנים רבים המשפיעים על 'השורה התחתונה' של הארגון.
לאורך שנות עבודתי, במרבית המקרים בהם ביצענו תהליך של פיתוח ארגוני, הדרכה, שינוי ארגוני ראינו שיפור בתוצאות העסקיות.
פיתוח ארגוני, מה קורה במאה 21?
החל מהמאה ה- 20 המציאות העסקית, והארגונית משתנה במהירות הולכת וגדלה.
הארגון נדרש להיות חדשני, גמיש, שקוף, משתף ומאפשר לעובדיו השפעה וצמיחה אישית.
לפני שנים רבות ג'ק וולש, המנכ"ל האגדי של GE חזה שבמאה ה- 21 ארגונים יצטרכו להיערך אחרת, קבלת ההחלטות תהיה מהירה יותר, עובדים יהיו מעורבים יותר, שיתופי פעולה יהיו מחויבי המציאות. ארגון ללא היררכיה, ללא גבולות.
אז איך כל זה קורה בארגון רב דורי שיש בו את דור ה- X , Y , Z וגם Baby Boomer ?
תהליך הפיתוח הארגוני עוסק ב-3 מעגלים
- מעגל העמדות – גיבוש הסכמות בהקשר לתמונה הנשאפת
- מעגל ההתנהגות – ההבנה מה נידרש על מנת ליישם את ההסכמות
- מעגל המיומנויות – זיהוי החוזקות שיש לחזק, הקניית כלים שיכולים לתמוך ביישום ההתנהגויות הרצויות.
הגישות והתהליכים בתחום הפיתוח הארגוני התפתחו והותאמו בחלקם.
- התהליכים השתנו והפכו פרסונליים יותר, מותאמים לארגון, למחלקה, לפרט.
- השינוי הנוסף הוא שיטת הלמידה. שינוי "באיבר הגוף" אליו פונה ההדרכה והלמידה.
אם פעם ניתנו כלים ונלמדו שיטות בלמידה פרונטלית, באמצעות הקוגניציה; חשיבה, תפיסה, הבנה, באמצעות "הראש", היום שמים יותר דגש על הרגש, תחושות "הבטן", הבנה, הטמעה בהתנסות. מתאימים את הלמידה לפרט ומשתמשים יותר בלמידה התנסותית. - הפסיכולוגיה החיובית, להסתכל על היש. היום מלמדים את העובדים והמנהלים לזהות את האיכויות ומייצרים מסוגלות, לבחור לרצות, לאתגר את עצמם.
- נכון, יש עדיין מה ללמוד כמו שיטות ניהול, תהליכי משוב נכונים, שיטות מכירה, שווק ועוד.
- יחד עם זאת יש את ההרשאה לכל פרט בכדי לגלות ולאמץ את הדרך שלו, לפתח את החוזקות. להעצים את מה שיש.
עוד על גישות ותהליכים המתאימים למאה 21
מספר תחומים לדוגמה:
- מנהלים – מעבר ממנהל של הקבוצה למנהל בקבוצה.
התפיסה שמנהל חייב להיות מנהיג קיימת כבר זמן רב. אופן ההובלה של המנהיג להתפתח. אם פעם מנהיג היה זה שיודע לאיזה כיוון להוביל את החברה, מחלקה, מבין בתחום, מקצוען – יכול לבצע את העבודה בעצמו, אסטרטג, הספיקה, היום כבר לא.
היום קיים מעבר מניהול מכוון לניהול משתף ומכוון, ניהול מניע – הנעה ללא סמכות. המנהיג חייב לשתף ולהקשיב – הידע קיים אצל הקבוצה.
מנהיג חייב לתת משוב בונה, לחבר את הפרט לתמונה הגדולה, לתת חופש בגבולות. העובדים לומדים וחוקרים בעצמם,F המנהל חייב לבסס יחסי אמון ויכולת השפעה.
לכן, פיתוח מנהלים מתאים למאה -21 ויעסוק בפיתוח המסוגלות להובלה במאה 21, באמצעות התבוננות עצמית, זיהוי ופיתוח האיכויות של המנהל בלמידה אחרת, למידה היתנסותית המאפשרת הזדמנויות לניסוי וטעייה, כישלון באופן מוגן. החוויה מלמדת.
המנהל כיום הוא מאמן. הוא חייב להיות עסוק בהעצמת העובדים, כולל תמיכה בפיתוח הקרירה שלהם. המנהל צריך לפתח תקשורת טובה ובעיקר להקשיב ולהיות פתוח ללמידה מהעובדים. כמובן שלא שכחנו את החלק המכוון, היכולות לתכנון ארוך טווח וקצר טווח, הטמעת יעדים ומטרות.
- Talent Management, שימור עובדים.
אם פעם נעשו תכניות למספר מועט של בעלי ידע ייחודיים וכללו תוכנית פיתוח קרירה ניהולית או מקצועית, היום התוכניות כוללות מספר עובדים רב. היום העובד חש – 'שהוא מיוחד' – אנשים עסוקים בהשבחה עצמית, בחיפוש מתמיד אחרי משמעות שתביא ליצירת עניין ומיתוג אישי.
היום התכניות כוללות סיוע בפיתוח מסלולי קרירה, קידום הזדמנויות לחשיפה אישית של הפרט, דקות תהילה ארגוניות.
היום קיימת תמיכת של הארגון בהתפתחות מקצועית גם אם אין הלימה מלאה לצרכי הארגון.
יש יצירת מנגנונים המאפשרים השפעה של הפרטים, השפעה על החלטות ועל מכוונים האסטרטגיים.
ארגונים משקיעים היום בבניית מנגנוני הוקרה והערכה.
עוד על פיתוח עובדים , מחוברות עובדים, שימור עובדים
- שיתוף – שיתוף פעולה בממשקים, בצוות, בארגון.
הצלחת ארגונים מחייבת אנשים מצטיינים בתחומים מגוונים העובדים בשיתוף פעולה להשגת מטרה משתפת.
הידע, החכמה כבר לא נמצאים רק אצל יחידי סגולה, יש מצבים רבים בהם החכמה המשותפת ('חכמת ההמונים') היא זו שתקדם את הארגון.
אחד האתגרים בניהול במערכות ארגוניות הוא נושא הממשקים הפנים ארגוניים. הקושי בניהול ממשקים יכול לנבוע מדעות שונות, התמחויות שונות, נאמנות לערכים מקצועיים שונים ויעדים יחידתיים המייצרים לעתים אינטרסים מנוגדים.
התנהלות מוצלחת של הארגון נשענת על היכולת לניהול אפקטיבי של הממשקים.
ניהול אפקטיבי של כל הממשקים דורש הבנת הערך, מחויבות אמתית, אמון, יכולות, ומבנה ארגוני תומך.
- הערך של שיתוף הפעולה – מה הוא נותן לי, לצוות ולמחלקה? האם הוא מחויב להשגת המטרות הארגוניות והאישיות? מה הערך ששיתוף הפעולה נותן לאחר? הערך יכול לבוא לידי ביטוי בהתייעלות, בצמצום משאבים, עליה ברווחים, כניסה לשווקים חדשים במיתוג ובמוניטין.
- מחויבות אמתית לשיתוף פעולה – האם מעבר להצהרות ששיתוף פעולה חשוב ההנהלה משקיעה משאבים? האם אני הפרט משקיע משאבים במימוש שיתוף הפעולה?
- אמון – האם יש אמון בין הפרטים שצריכים לשתף פעולה, מערכת יחסים של אמון, ותחושה שיש שותף חשובים ביותר.
- יכולות וכישורים – האם יש לי, לנו, יכולת הקשבה, אמפתיה, שקיפות, אמון, כישורים לניהול דיאלוג, יכולות לניהול מו"מ, בניית שיתופי פעולה, ורגישות תרבותית?
- מבנה ארגוני תומך בשיתוף פעולה – יש להגדיר מבנה ארגוני נכון, נהלים, הגדרת תפקידים, סמכות ואחריות.
הובלת ההנהלה – בכדי שתהליכי פיתוח ארגוני העוסקים בשיתופי פעולה בארגונים יהיו מוצלחים יש להתחיל בהנהלה.
היכולת של הפרט לראות את נקודת המבט של האחר איננה מובנת מאליה כלל, והיא תתאפשר רק אם ההנהלה תראה בשיתוף הפעולה ערך מרכזי להצלחת הארגון. רק הנהלה שתשקיע משאבים להקניית כלים לעבודת ב – Teaming, רק הנהלה שתמדוד את המנהלים והעובדים שלה על מה שהם עשו כדי לבצע את שבתחום אחריותם, ועל מה עשו למען תחומים אחרים, תוכל להטמיע תרבות של שיתוף פעולה.
פיתוח מנהלים
לסיכום, פיתוח מנהלים הוא למעשה תפיסה כוללת המתארת את מגוון הדרכים שבהן ארגונים מסייעים לעובדים לפתח את כישוריהם האישיים והארגוניים, בין אם כמנהלים בפועל ובין אם כעובדים המיועדים בסופו של דבר להגיע לרמות הניהול.
כמו שהעובדים זקוקים לסדנאות לעובדים כדי להתפתח ולהתקדם, כך גם המנהלים זקוקים לפיתוח מיומנויות הניהול שלהם. אחרי הכול, המנהלים הם אלה שמכוונים ומארגנים את עבודתם של כל העובדים האחרים. בנוסף, אם הארגון רוצה לשמר את אנשי הניהול הטובים שלו ואת המנהלים בפוטנציה, חשוב שיבין כי אחד מצרכי העבודה המשמעותיים ביותר של המנהלים, הוא קבלת הזדמנות להמשיך את הצמיחה האישית והמקצועית שלהם, ואת התפתחותה של הקריירה שלהם.
