איך ליצור מוטיבציה אצל העובדים?

כל מנהל שמח לשמוע מהעובדים שלו את המילים "אני אוהב את העבודה שלי", "אני נהנה לעבוד בארגון הזה", "אני סומך על המנהל שלי" או "אני מוכן להתגייס לכל משימה". איך תוכלו גם אתם ליצור את אותה רוח ואווירה חיובית של עשייה אצל העובדים שלכם? מוטיבציה, מוגדרת כניסיון מכוון להשפיע על התנהגויות העובדים במטרה לשפר את הביצועים ואת יעילות הארגון. בתחום כישורי הניהול, נושא יצירת מוטיבציה קיבל תשומת לב רבה. המוטיבציה קובעת את רמת המאמץ וההתמדה שיפעילו העובדים – והיא התורמת העיקרית לביצועים טובים.

מחוּבָּרוּת עובדים ליצירת מוטיבציה

מחקרים מצביעים גם על התפקיד המרכזי של המנהלים בקביעת מידת המוטיבציה ומעורבות העובדים. לדוגמה, סקר שבחן עובדים בחברות המובילות בעולם, גילה שמוטיבציית העובדים פוחתת בצורה ניכרת לאחר שישה חודשי עבודה. כלומר, רובם נלהבים ומעורבים באים עם הרוח והאווירה החיובית בתחילת העבודה החדשה, אבל כעבור מספר חודשים קיימת פגיעה במורל. ברור שלמנהלים יש חלק משמעותי בתהליך הזה, שהרי המנהל הוא "נציגו" של הארגון בעיני העובד. מתברר כי תיאוריות המוטיבציה, שהן חזקות ומבוססות, כמעט ולא מיושמות בעולם הניהול, ולא מעט מנהלים מעדיפים להתבסס על האינטואיציה ועל ניסיונם הסובייקטיבי. לא לשווא התלונן פיטר דרוקר, אבי תורת הניהול המודרני, כי "איננו יודעים דבר על מוטיבציה – כל מה שאנחנו יכולים זה לכתוב עליה ספרים". עם זאת, עדיין יש פעולות רבות בהן מומלץ לנקוט כדי להעצים את המוטיבציה. למשל, הרעיון של "מחוּבָּרוּת עובדים" מבוסס על ממצאי מחקרים המראים קשר ישיר בין איכות ביצועי העובדים לבין היחס שלהם לעבודה ולארגון. אותה מחוברות מדברת על שיפור המידה שבה העובדים מחויבים למנהל, למשימה ולארגון, ובכך היא משפיעה על רמת שביעות רצונם של העובדים והארגון כאחד.

איך תניעו את העובדים ותצרו מוטיבציה?

ראשית, הפסיקו להסתמך רק על האינסטינקטים. חשוב להתייחס למוטיבציה כמדע ולא כאומנות, כי לרובנו, כולל למנהלים, אין כישרון טבעי להנעת אחרים. כדי לתקן את המצב ולשנות כיוון, חשוב להבין מדוע נכשלות שיטות רבות למוטיבציה, ולעקוף את המכשולים.

נקטו בגישה חכמה להגדרת היעדים

הגדרת יעדים ברורה, מפורטת ומובנת, תסייע לעובדים לראות את הקשר בין הביצועים שלהם לבין יעדי הארגון. הגדרה זו תניב חיבור משמעותי של העובדים לחזון הארגון ולמטרותיו, תניע אותם ותתרום לשביעות רצונם.

• במשימה עסקית, בה ניתן להגדיר במדויק את ממדי התשומות והתוצאות, ניתן להציב יעדים מרחיקי לכת.
• במשימה מורכבת, אינטלקטואלית או יצירתית, המוטיבציה תשתפר כאשר העובד ידע מה הם יעדי הארגון, ויתבקש פשוט לעשות כמיטב יכולתו בכדי שהארגון ישיג את מטרותיו.

השאיפה היא לפתח ולשמר את המוטיבציה הפנימית. הנטייה לקשור בין יעדים לתמריצים חיצוניים, הוכחה כמדכאת מוטיבציה. יש לקשור בין היעדים לתמריצים העונים על צרכים פנימיים. מניעים אלה נובעים מתוך הפרט עצמו ותורמים לתחושות הישג, עשיית דבר חשוב, עצמאות ואוטונומיה.

שמירה על שקיפות והוגנות

מנהלים רבים נוטים באופן טבעי להעדיף עובדים שדומים להם, שהם מתחברים אליהם. מצב זה מוביל לתפיסת ביצועים מוטה, לפגיעה בגיוון, וליצירת אווירה לא הוגנת ופוליטית למדי. גם אם העובדים המועדפים הם אכן ביצועיסטים מעולים או בעלי פוטנציאל גבוה, עובד אחר שלרוע מזלו לא מתאים ל"טיפוס" הזה, יחוש רפיון ידיים ויחוש שהסביבה אינה מעריכה אותו ותומכת בכישוריו. אם המנהל יהיה מודע להטיה פנים-קבוצתית זו, תהיה לו מוטיבציה גבוהה יותר לחפש נתונים אובייקטיביים להערכת הפוטנציאל והביצועים של העובדים שלו. בזכות המודעות הוא יבין שהפער בין העובדים שהוא מעריך לאחרים, קטן בהרבה מכפי ששיער. לעתים קיים מתאם שלילי בין כישרונו של העובד לחביבותו, וחלק מהעובדים שאינם מוכשרים, טובים מאוד בזיוף ובהצגת יכולת מזויפת. הפתרון: הקפידו על הוגנות ושקיפות המדדים. תוכלו לעשות זאת בעזרת מערכות למדידת ביצועים ובאמצעות מערכות הגמול, ההערכה, ואפשרויות ההתקדמות בארגון.

הציבו את העובד הנכון בתפקיד הנכון

בניית יעדים מוגדרים והגדרת האחריות לעובדים יצרו אפיוני תפקיד ברורים ועזרו לארגונים לחלק את העבודה למרכיבים ספציפיים, הניתנים למדידה ולחיזוי. כמעט בכל תפקיד, בהרכב שונה, קיימות משימות רוטיניות ומשעממות עד מוות המייצרות שחיקה. שחיקה היא מצב בעייתי בהתחשב בהנחה שהמוטיבציה מונעת בעיקר מהערך הפנימי שהעבודה מעניקה לעובד. אין ספק שקשה לרכך את דרישות העבודה המייגעת, גם כשמדובר בתגמולים חיצוניים (כסף). חשוב להבין כי בניגוד למשימה מאתגרת שיכולה להלהיב ולעורר מוטיבציה, משימה משעממת מרוקנת את הנפש, ולא משנה מהו גובה התגמול. הפתרון: הדרך הטובה לעורר מוטיבציה בעבודה רוטינית היא דבר ראשון לעצב נכון את המשימה ולהציב את העובד הנכון בתפקיד הנכון ולאחר מכן לחבר את העובד לאופק האישי תעסוקתי שלו, להעשיר את תפקידו ועוד. במובן מסוים, יצירת מוטיבציה עוסקת יותר מכל דבר אחר, בניהול של אישיוּיוֹת (personalities), ולכן כמנהלים מומלץ להקדיש תשומת לב לדברים הבאים:

• מאפיינים פונקציונליים ופסיכולוגיים של המשימה.
• משימה שתעניק מענה לתמריץ בסיסי אשר מניע כל עובד.
• כל עובד יוכל להשיג משהו שבעיניו הוא משמעותי.

ערכו משובים בתדירות גבוהה

מומחים ממליצים על עריכת משוב רציף (on going feedback)מדויק וקונסטרוקטיבי כמניע משמעותי למוטיבציה ולשיפור ביצועים. אבל מחקרים חושפים פער מדהים בין המלצה זו לאיכות הנמוכה של משובי העובדים בפועל. יש מנהלים החוששים מהענקת משובים המפחיתים כביכול את המוטיבציה, כי איזה עובד ירצה לשמוע על הליקויים שהתגלו בביצועים שלו? אחרים מתפתים להתמקד רק בחוזקות העובדים כדי לעודד ולתמוך. הפתרון: מצאו את האיזון הנכון. מצד אחד, עם קבלת משוב מפרגן מהמנהל יוכל העובד ללמוד מהחוזקות שלו ויוכל לשכפל אותן. ומצד שני יתאפשר לו לעבוד על נקודות התורפה בתפקודו ולהשתפר. כך שמנהל מפרגן בלבד או מנהל ביקורתי מדי עלול לעייף את העובדים, ושום תגמול לא יפצה על כך. הפתרון: הקפידו לערוך משובים לעובדים לעתים קרובות – יותר מפעם או פעמיים בשנה. משוב מייצר למידה. משוב חיובי ידרבן ויעודד להגברת הפעילות, אבל גם למשוב "השלילי" יש תפקיד חיובי, כי בכוחו לייצר מוטיבציה לשיפור. בעוד שהטכנולוגיה וניתוח הנתונים חוללו מהפכה בפונקציות עסקיות רבות, התהליכים הנוגעים במשאבי האנוש נותרו מאחור. הנטייה של המנהלים להשתמש באינסטינקטים ובאינטואיציה בלבד, ופחות בשיטות ושגרות ניהוליות, מגבילה את התקדמותם לעבר שיפור הביצועים הניהוליים ומכך שיפור בביצועי הארגון. עד שהטכנולוגיה תמציא כלי ניהול יעיל יותר מהמנהל האנושי – המנהל שיוכל להוביל ולשמר עובדים חדורי מוטיבציה המקבלים עידוד לפתרון בעיות מורכבות ומעלים רעיונות מקוריים, ימשיך להיות הגורם מספר אחת בהצלחת הארגון לאורך זמן.

אולי יעניין אותך גם:

• איך לנהל צוות עובדים?
• איך לנהל ישיבת צוות?
• פיתוח ארגוני
• בניית צוות בארגון באמצעות מיומנויות ניהול נכונות