קיימים גורמים רבים העשויים "לרוקן את האנרגיה" – תפקיד לא ברור, חוסר ידע לגבי מטרות הארגון, חוסר במשוב חיובי או שלילי, קבלת הנחיות לא ברורות לביצוע התפקיד, קונפליקטים, מאבקי כח בצוות, בממשקים, כל עובד "רץ לבד" – לא עובדים בצוות למען מטרות משותפות.
הנושא השני בו בחרתי – משוב. כל משוב, חיובי, שלילי.
משוב (feedback) או היזון חוזר הוא מצב שבו דגימה מהפלט (או מידע בנוגע לתוצאה) של אירועים מהעבר, ישפיע על הופעות (או התמשכותו) של אירוע זהה (או אותו אירוע עצמו). ייתכן שהמשוב יהיה מידי, כאשר הדגימה ועיבודה, נעשים בזמן אמיתי. מנגנון המשוב מתחלק לשני סוגים: משוב חיובי ומשוב שלילי. משוב חיובי גורם להגברת הפעילות אשר גרמה למשוב עד לסיומה, בעוד שמשוב שלילי, שתכליתו תיקון סטייה כלשהי מהמצב המרבי, גורם להחלשת הפעולה ולהחזרת המצב התקין. https://he.wikipedia.org
נכון, זו ההגדרה מתחום מערכות הבקרה הבודקות מערכות בזמן אמת ומסייעות בשיפור.
ו- מה יש לנו בעולמות הארגוניים, בניהול, והנעת עובדים ? ארגונים רבים מבצעים תהליכי הערכה ומשוב ממוסדים, פורמאליים 1-2 פעמים בשנה. ומה קורה בין לבין? זה כבר קשור בתרבות הארגונית, במנהל.
מה הם היתרונות במתן משוב מתמשך (On Going)?
משוב מצמצם אי-וודאות. מרבית בני האדם כמהים לקבל תגובה על עבודתם. אנו מחפשים רמזים עדינים מהזולת ומנסים לנחש מה הם חושבים על ביצועינו. מי שאינו יודע כיצד הממונים עליו מתייחסים לעבודתו, עלול לחוש מתח. למרות שכל עובד ירצה לדעת כיצד מדורגים ביצועיו ביחס לתקנים, הוא ישאל רק לעתים רחוקות.
משוב פותר בעיות. אם לעובד יש בעיה בביצועים, משוב מוקדם עשוי לפתור את הבעיה לפני שתתעצם או תשתרש, תהפוך למשהו קבוע.
משוב משפר את איכות העבודה. עובדים ישפרו את איכות העבודה שלהם, כאשר הם מבינים היטב מהי איכות והיכן עומדת עבודתם בהשוואה לתקני איכות. ציון לשבח על הצטיינות יוצר תמריצים רגשיים להגיע ליעדי ביצוע גבוהים.
משוב מאפשר בנית אמון. אמון משמעו לחוש נוח ובטוח בהתנהלות האחר. באמצעות תקשורת ישירה ניתן להשרות בטחון ולצמצם את חווית החשש, הפחד. עובדים המקבלים משוב על עבודתם באופן סדיר יודעים למה לצפות, פחות מתגוננים ומכך פתוחים יותר ללמידה ולשיפור הביצועים.
משוב מחזק את מערכות היחסים. כשקיים אמון בין אנשים ובין עובדים למנהל ולארגון, מתפתחות מערכות יחסים איתנות. גם כשיש קונפליקטים, משוב, תקשורת ישירה, ואמון יאפשרו לדון בקונפליקט ולאתר חלופות לפעולה.
משוב מיצר מחויבות עובדים. תהליך המשוב עלול להיות מלחיץ, יחד עם זאת, ניהול נכון של התהליך ייצר מחויבות גבוהה של העובד לארגון.
אז איך מייצרים את אותה תרבות של משוב?
כשהתחלתי לחשוב איך להעביר את הידע של איך מיצרים את אותה תרבות של משוב נזכרתי, שלפני שנים כתבתי והתראיינתי בנושא. יש דרכים רבות "לייצר" את אותה תרבות של משוב מקדם. יש דרכים שמתאימות יותר/פחות לארגון שלכם. אשמח לשמוע מכם/ן איך אתם/ן מקדמים את הטמעת 'תרבות של משוב'
תגידו תודה שאני עובד אצלכם- ( גלובס – ענת כהן)
מנהלים רבים יודעים כי הבעת הערכה לעובדים היא כלי ניהולי חשוב, אך הם נמנעים מלהרעיף מחמאות. אורנה רייטר, סמנכ"לית משאבי אנוש באקטליס נטוורקס, מסבירה ממה הם מפחדים ומציעה פתרונות.
למרות שמנהלים רבים מודעים לחשיבות שיש להבעת תודה והערכה לעובדיהם, רובם נמנעים מלעשות זאת, ואם הדבר כבר נעשה, המחווה לעיתים קרובות מתקבלת בציניות. "הכרה במאמצי העובדים היא כלי ניהולי חשוב ביותר", אומרת אורנה רייטר, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת אקטליס נטוורקס. "לעובדים יש צורך בסיסי שיכירו בהם ויבחינו בתרומתם. מנהל שמשכיל לענות על הצורך הזה ייצור בקרב העובדים מוטיבציה להמשיך ולהתאמץ בעבודה. עם זאת, מדובר במצרך נדיר בארגונים. מנהלים מעטים נוקטים באקטים מושכלים ומכוונים של הבעת תודה כשיטה וככלי ניהולי".
- אם מדובר בכלי חיוני לעבודה, מדוע הוא כל כך נדיר?
"הקושי של מנהלים לתת הכרה לכפופים להם נובע ממספר סיבות. לעיתים זה נובע מסוג של עיוורון, כי המנהל מאוד עסוק בעבודה ומנהלים נמדדים היום על-פי תוצאות עסקיות, ולא על-פי הערכה לעובד. מנהלים אחרים חוששים להביע תודה לעובדיהם, שמא ייתפסו כחלשים ותלותיים, והם שומרים על פאסון קשוח. הסבר נוסף קשור ב'שימור הפער' בין מה שהעובד נותן למצופה ממנו. מנהלים חושבים כי באי-הבעת תודה מפורשת הם בעצם משמרים את הפער ויוצרים אצל העובד תחושה שהוא עוד לא נתן את כל מה שהוא יכול לתת. גורם נוסף קשור בתפיסה שיחד עם מילות התודה, העובד יצפה למשהו מוחשי כמו העלאת שכר או בונוס".
- איך מגיבים עובדים כשמנהל שולח תודה פומבית ומשבח עובד או מחלקה בדוא"ל הכללי?
"בארגונים רבים התגובות הן ציניות או אדישות, כמו 'זה בגלל קשר אישי', 'התודה לא עניינית', 'המכתב מניפולטיבי ונובע מלחץ של מנהל המחלקה' וכו'.
- אם הצורך בהכרה כל כך גדול, למה התגובות מתקבלות לעתים קרובות בציניות?
"תלוי כיצד זה נעשה. מכתבי תודה גורפים נתפסים לעיתים כמאולצים ויוצרים אי-אמון בכוונתם האמיתית. אמירת התודה חייבת להתאים לסיטואציה ולאדם. מכתב עם מילים ותוכן דומים מפחית את ערך האקט. לא הייתי מבטלת את השימוש באי-מייל לאמירת תודה פומבית, שחשובה להרבה עובדים, אבל אני מציעה למנהלים לשקול גם דרכים אישיות יותר, כמו פגישה או שיחת טלפון".
- יש עוד חסרונות להכרת תודה פומבית?
"בהחלט. היא יכולה לעורר קנאה ודמורליזציה בקרב עובדים, שלא הוזכרו. אם מנהל שוכח להודות למישהו מהצוות, הצעד הזה, בנוסף לדמורליזציה, עשוי להיתפס כבלתי אותנטי ('הכול פוליטיקה', 'על מה הוא מדבר?'). לכן, מומלץ למנהל שהחליט להשתמש בכלי הניהולי של הכרה בעובדיו ללכת עם זה עד הסוף, ולהשקיע בו מאמץ רציני. לפני כל פעולת הכרה, צריך ללמוד היטב מי היו השותפים למאמץ, באילו נסיבות הם עבדו ועוד. לנהל אנשים זה לא פיקניק".
- ניתן להטמיע תרבות של הכרה בעובדים אצל מנהלים עם "קמצנות רגשית"?
אומרים שאחת המשימות של מנהיג טוב היא לחפש נקודות חוזק אצל עובדיו ולא חולשות. ארגון שישכיל להגדיר למנהליו יעד עסקי כזה, ושימדוד אותם גם לפי איכות ההכרה וההערכה לעובדים, סולל דרך ליצירת מנהיגות. בשטח זה אומר שמנהלים יידרשו לשבת ולהקדיש משאבים כדי לתור אחר פעילויות ראויות להכרה ולהוקרה.
"בנוסף, אני מציעה להנהיג מדיניות של הכרה רוחבית בארגון, ושעובדים יקבלו הכרה מעמיתיהם במחלקות שונות. אצלנו, לדוגמה, עובדים רשאים להעניק ארבע 'תעודות תודה' בשנה לעובדים ממחלקות אחרות על שירות טוב שקיבלו. עובד שזכה בתעודה כזו יקבל מההנהלה תגמולים קטנים, כמו ארוחה זוגית, כרטיס לסרט ועוד. העתק התעודה עובר גם למנהל הישיר ולמחלקת משאבי אנוש, והמסר זורם גם להנהלה הבכירה".
- איך עובד המודל הזה בשטח?
"אצלנו זה תפס מצוין. השיטה מוכיחה את עצמה אצל העובדים והמנהלים. עובד שמקבל הכרת תודה מעמית תלוי פחות בממונה עליו ובתגובות שלו, באישיותו ובעיסוקיו. ה'בשורה' עולה הלאה והממונה הישיר הופך שותף למחמאה מבלי שהוא מתאמץ".
למעבר לכל תכניות פיתוח המנהלים שלנו
מעוניינים בפרטים נוספים? לחצו כאן
